一些海运航线倍，仍然是“一箱难求”。现在更是一天一个价，热门的40英尺集装箱比一辆五菱宏光EV还贵。

  有人实在是等不起了，真的从国外把上万只空箱子拉回了宁波港，算一下一回+一去的成本，竟然比订国内箱子单去一趟成本还低。

  比如澳大利亚各港口的空集装箱数量超越5万个，英国菲利克斯托港的集装箱从港口蔓延至周边郊区。

  因为根据德鲁里（Drewry）的数据，全球超96％的干货集装箱，还有100％的冷藏集装箱，都是由中国生产的。

  中集集团董事长麦伯良说：“全球运营的集装箱4000多万个，我们一个月生产40万个，那一年也就生产500万个，箱子回不来，你还是解决不了根本问题。”

  缺箱少柜的最终的原因是海外一些港口受阻，拉货的箱子运过去，卸货要排大队，空箱回流得慢。

  欧美港口设施老化，集装箱解决能力跟不上，疫情之后需求一下子反弹，他们处理不了。

  外加印度和越南疫情严重，导致当地停工停产，外迁的订单回流中国，集装箱需求大增。

  上世纪七八十年代，随着制造业向亚洲转移，日本韩国各做了十年的集装箱老大。

  而到90年代，以中集为代表的中国企业取代韩国的霸主地位，彻底改变了世界集装箱制造的竞争格局。

  这个东西原来也是国外一手遮天的，再后来——中集的登机桥，世界第一。今天中国几乎所有坐飞机的旅客，都要走过中集建造的登机桥。

  再比如，你家附近的消防站，里面随时待命的消防车也有很大的可能性是中集的，因为中集消防车市占率中国第一、全球第五。

  去年，中集全年营收941亿人民币，净利润60.1亿元，同比大涨139.5%。

  而最近半年来，中集持股近30%的最大股东，是我们隆重介绍过的——深圳国资委。

  半个世纪以前，交通部在宜昌曾经关起门来搞集装箱，搞了几年都失败了，所以袁庚要在蛇口工业区引进集装箱项目，把国际先进的技术引进来，加快中国的工业化进程。

  他痛感中国计划经济的闭塞落后，希望引进欧洲的资本、技术和管理，于是才办了中集。

  1979年7月2日中国内地第一个出口加工工业区在蛇口破土开建，开山第一炮被称为“中国改革开放的第一炮”。

  那一年，中国大陆航运业务刚刚萌芽，一些先“吃螃蟹”的国人想尝试集装箱制造，广州广船、广州大旺、深圳中集、上海华海4家集装箱厂先后成立。

  1980年1月14日，招商局轮船股份有限公司与中国集装箱财团有限公司（由丹麦宝隆洋行与美国海洋集装箱公司组成）签订了合资经营“中国国际海运集装箱有限公司”总协议，初期投资规模300万美元，袁庚亲自出任董事长。

  但到了下半年，美国人就担心中国集装箱厂过多，把手头的一切留给丹麦人，退出合作了。

  为了充分的发挥合资的优势，当时工厂的一把手是丹麦派来的总经理莫斯卡，同时使用丹麦一整套质量管理体系，提升了中集从原料、生产到售后的品控水平。

  当时蛇口工人第一次见识了，进中集工厂第一关得先“打卡”、迟到1分钟扣5毛钱的硬规矩。

  不过待遇也是没得说，中集最早的单身宿舍都配有独立的洗手间兼冲凉房，工人每人都有一本免税购物卡，能买到限量、便宜的进口货。

  1981年底，麦伯良从华南理工的机械工程系毕业，他被分配到了交通部的招商局，地点在蛇口开发区，他在耐心等待具体的工作分配。

  生长在广东肇庆的他从小就是个“别人家的孩子”。每年开学典礼校长一说完就是他发言，因为他是学生代表，而同龄的孩子也都愿意跟他在一起。

  因为家里拮据，他从小干活停不下来：跟着爸爸抓田鸡抓鱼，然后卖给街坊邻居，还跟着妈妈编草席、做板凳，10岁以后的学费都是他自己干活挣下来的。

  1975年，16岁的他被下放到广东的一个农场，当排长，管着100多号人。

  农场里养着1万多头猪，猪粪人粪堆在一个大沼气池里，农场所有动力——做饭、点灯全靠沼气。

  结果那年冬天，广东出奇的冷，到零下五六度，沼气池结冰了，场长叫麦伯良想办法，把沼气池搅动起来。

  麦伯良脱下外套，跳下粪池，接着十几个小伙子跳了下去，一群人用身体搅动沼气池，农场就这样被“救活”了。

  这时中集总经理莫斯卡来到人事处，他缺一个做集装箱报价和图纸说明书的人，于是问麦伯良愿不愿意到集装箱厂帮忙，就把人领走了。

  莫斯卡看他“挺好使”，就把他留在了中集，让他跟着生产技术部经理雷诺学集装箱制造，成为了中国最早的集装箱工程师。

  “我记得头一两年，只要一下雨我就得穿水鞋上班，没有水泥路可走，一脚踩下去，都是泥。”

  1982年，只有150名工人的中集生产出第一个集装箱，随后稳定下来每天的产能是——6个。

  箱体上有两个重要零件——角柱和底侧梁，必须用一台300吨的压床来压，而这台压床是从德国进口的二手设备。

  有一天这套压床坏了，工厂全线停产。打电话让德国人来修，他们说维修师傅休假了，要1周后才能派人来。

  结果发现这机器压根没图纸，压床原理他也不懂，只能一个一个零件拆，拆开一个阀，开机试一下，再装上一个阀，再拆下一个。

  反正都停产了，工厂里里外外围了两圈人看热闹，就他一个人“表演”，弄到晚上12点。

  第二天俩工人说：“小麦，反正我们也闲着，你叫我们拆哪，我们拆哪。”有这两个人帮忙，麦伯良搞清楚了设备原理。

  第三天，他判断可能是其中的一个阀坏了，试了一下果真是。去仓库查查有没有配件，刚好仓库还真有，拿上来换上去，一试机，设备好了。

  晚上在莫斯卡家举行了一个宴会，麦伯良一个助理工程师被邀请参加，刚刚大学毕业，就融入了工厂的管理层。

  两伊战争期间，世界贸易被严重拖累，集装箱需求受到严重影响，中集年终奖发不出来，工人们就搞罢工。

  莫斯卡这时又想到了麦伯良，小麦找了六个工头喝酒，他们说：“我们信你服你，你小麦说咋办我们就咋办。”第二天工厂就复工了。

  1973年集装箱制造进入日本，不到10年，韩国就取代日本变成全球最大的集装箱制造国，垄断全球的70-80%。

  那时候的韩国人不会想到，螳螂捕蝉黄雀在后，他们的在头把交椅上也只能坐个十年。

  80年代初期，国内同时成立的4家集装箱厂中，广州的广船和大旺是国有企业，用的是进口的美国一手设备，投资规模是中集的3倍。

  而中集用的是德国二手货，和上海华海投资规模小，所以四家当时被称为“两大两小”。

  中集没能在80年代方兴未艾的中国进出口货物运输上分到一杯羹，既有外因也有内因。

  从投产起，中集订单就严重不足，集装箱价格一路下降，从1982年的2300美元/TEU（20英尺标准集装箱）下降到1500美元/TEU，不做亏损，做亏得更多。

  有人建议莫斯卡搞多种经营，开源节流，但莫斯卡只做集装箱，消极等待市场好转。

  后来丹麦方换过几任领导也无济于事。到1985年底，累计亏损220万美元，占公司合资资本的74%。

  而当时的董事长王世桢基于对中外经济发展形势的判断，认为集装箱会在中国得到发展，决定先不破产，留下一批国内的干部员工再搏一搏。

  1986年，丹麦人撤资撤人，招商局也不肯给钱，前期投资几乎殆尽，公司停产，大量裁员——就裁员这件事，也要找当时的生产技术部经理麦伯良来处理。

  袁庚嘱托麦伯良：中集不能倒，你们要想办法自谋生路。麦伯良领命，并成为信守一生的承诺。

  当时那个难堪的局面裁到最后，330人只留下关键岗位59个，利用设备和厂房优势，把业务暂时转向钢结构产品的机械加工。

  副总经理李启元每天背着图章和5个馒头出门，到香港一些素不相识的公司、工地，厚着脸皮拉单子，凭着人工费低的优势争取到一些订单：

  钢窗、钢门、配电箱、不锈钢洗衣机部件、法琅盘……啥能来钱做啥，啥能活命做啥。

  他每天6点到码头排队，夜晚才回，没住过一晚酒店，没打过一次出租，还主动不拿出差补贴。

  就这样三个月，中集在香港接到了470万港币的加工订单，打破了订单为零的冰冻局面，中集终于在市场上生存下来，实现史上第一次赢利，才没有真的倒闭关门。

  一次在工地上圆管砸了麦伯良的脚趾头，住院期间工厂的生产调度室干脆就搬到了病房。

  1987年，由李启元推荐，麦伯良被任命为副总经理。同年中远入股中集，跟招商局各占股45%。

  1990年，预期中国外贸的持续增长会引起国内集装箱需求的迅速增加，中集确立了 “做集装箱制造业的世界第一”的战略目标——尽管当时的中集集装箱产量只占国内产量的10%左右，仅占全球产量的1-2%。

  1991 年麦伯良开始全面主持中集工作，放弃了招商局5000元的月薪和外派香港的机会，选择在中集拿着1/10的薪水出任中集代总经理。

  1992年，袁庚退休。但无论是1992年开始的股份制改造，还是1994年的上市，袁庚都力挺他。

  有时一桌人吃饭，袁庚会说：“小麦的事情你们都尽量支持，我们老对中集做的贡献不多，最大的贡献就是选择了小麦，而且支持他”。

  为了找订单，麦伯良穿行于欧美各大航运公司之间，到处联系客户，但人家说：“反正我们对中国产品没有信心。”

  他用了两年，“求了他没有十次也有七八次”，才从英国GEM公司那里拿到了100个集装箱的试订单，主要是拗不过麦伯良惊人的耐心。

  同时GEM的人还帮中集做宣传，见到同行就说：“我认识一个中国企业，Mr.麦做的箱不错。”

  然后GEM的人就马上给麦打电话：“我有个朋友也想下点订单，你明天或者何时到英国来一下。”

  国际航运公司每年都有聚会，关于麦伯良和中集的名胜逐渐在圈子里传开，他们拿到了更多的订单。

  日本铁路货运（日本JR）一直跟日韩厂商有着密切合作，而对中集抱着半信半疑的态度。

  中集业务员发现，日方搞“歧视”：对日本产品免检，对韩国箱子每50抽检1个，对中集的箱子却是逐台检验。

  中集提出质疑，日本人听了很生气说：“我们日本的产品是不会有问题的，韩国的产品也能的，你们就是不行，就是对你们不信任！”

  麦伯良后来提了一个建议：把中日韩三家箱子的出产地都蒙起来，搞一个评比。日本人接受了，安排二十几个专家做了一个测评。

  几乎所有日本专家都认为64分肯定是中国的，他们期待看到红布揭开，第一个字母是“C”。

  结果打开红布的一刹那，所有人都惊呆了：64分的是韩国产品，中集的产品是86分，与日本的87分仅一分之差。

  麦伯良说：“客户从不相信你、到认同你、尊重你、尊敬你、追随你，是一件十分艰难但也非常有意思的事情。”

  90年代，中集先后收购了大连货柜、南通顺达、广东新会大利等三家企业，快速提高产能，变成全球产销量最大的集装箱制造企业。

  并购，在外人看来往往是一条“偷懒”还想做大的捷径。但对中集人来说并非如此。

  1994年开始，中集从干货箱进军有着“移动冰柜”之称的冷藏集装箱，是集装箱中的“高端机”。

  因为要承受海上和起吊时的剧烈波动，两极到赤道的巨大温差，这种箱子的技术上的含金量远高于冰柜，涉及蒸汽或电加热技术、惰性气体保护技术等等方面。

  当时日本企业主导的铝质冷藏箱占据市场95%的份额，而中集选择引进了德国Graaff公司的“三明治发泡”技术。

  先是在中国把德国人的生产节拍速度提高了4倍，随后中集把“手”从流程的优化伸到了设计优化上，把“三明治发泡”升了级，提高了箱子的绝热性，成本也大幅度下降。

  随后中集把德国原装、价值150万马克（合当时800-900万人民币）的发泡机“扒了个底朝天”，自己组装了第二台、第三台……直到把发泡剂成本直降到40万人民币/台。

  巨大的价格上的优势让中集在短短十几年间，完全挤占了日本企业主导的“铝制冷箱”市场，从零开始，攻克全球超70%的冷箱市场。

  到2005年，中集又收购了德国Waggonbau公司一系列冷藏集装箱制造与设计专利，意味着中集已经完全掌握了冷藏集装箱制造和设计方面的主要技术。

  收购韩国现代旗下的青岛冷箱工厂，中集说我们不需要你们现代的任何技术，也不需要你的品牌使用权，我只要厂房。

  结果中集把报价从1.8亿美元一路压低到1920.66万美元成交，还不到工厂实际价值的一半。

  类似的，一家英国公司（Clive-Smith Cowley）用“DOMINO”技术垄断了全球70%的集装箱铰链市场。

  而因为中集自己也研发了一套有自主专利的铰链方案（虽然还不一定能成为主流），中集跟英国人谈判时就说：

  “要不你把DOMINO技术转让给我们，我们就自己生产，反正我们已有自己的技术路线，而且产品肯定便宜过你。”

  结果英国人就被镇住了，一番讨价还价下来，这家Clive-Smith Cowley公司竟然就成了中集的子公司，此后中集每个折叠箱降了200-300美元的成本。

  的确，集装箱几乎是所有机械产品中结构最简单的品种，尺寸标准化，材料标准化，零部件标准化，工艺流程简单，看起来基本上没有什么技术门槛。

  生产一个集装箱要经过200道流程，几千个动作，在机床上焊一块钢板，先焊哪部分》先组装哪个零件能更省时省料？这些麦伯良都要精确计算。

  1997-2001年中集人做了大量的系统建设工作，从零件编码开始做起，光编码就做了3年，每卷钢板都要贴条，用在哪个箱子上都可以追溯。

  看起来几乎完全一样的标准箱，中集的信息化管理可以跟踪到每一个箱子的全生命运行踪迹，并追溯到每个箱子的钢材、木地板、油漆甚至是铰链的批次。

  中集完善了供应商优选体系，让零配件质量达到世界水平，而价格是全世界最存在竞争力的。1998年公司因此节省502万美元，平均单箱节省15美元以上。

  跟养猪一样，很多人看集装箱价钱高了就涌进来做，更不可思议的是一些乡镇企业也跑来做，结果遇到周期下行跌跌不休。

  但中集因为把成本控制和品质把控双向做到了极致，即使在2002年普通干货箱价格跌到1350美元，大部分集装箱企业亏损时，中集的毛利率也在13%以上，平均净利率5%以上。

  就像麦伯良说的：“能干与否的这个‘能’字怎么解释是大有文章的。中集1200美元做一个箱，你1500美元做一个箱，这不叫‘能’。”

  到2004年，中集销售额突破 200亿大关，净利润突破20亿元门槛，中集全球集装箱市场占有率达到55. 96%，实现质的跨越。

  但麦伯良从不认为中集已经足够强大，因为全球集装箱市场每年只有30亿美元，对于一个要做世界级企业的中集是远远不足的。

  原来在2002年，在央视的《对话》节目上，麦伯良说：“给我15年，还你一个世界级企业。”

  连续14个月集装箱业务没有一个订单，全球金融危机对中集的影响开始显露，中集第一次遭遇销售重挫。

  在麦伯良看来，中集走到了新的十字路口，单一化的组织管理模式难以适应集团多元化业务发展的需求。

  2009年，“升级”的想法在中集内部酝酿，2010年后，经历一系列一系列复杂的组织变革和升级战略，中集加快了产业升级的步伐，开始发展天然气装备、海洋工程装备等战略性新兴业务以及物流等现代服务业务。

  早年间一次在澳大利亚休假的旅行，启发了麦伯良“给集装箱装上轮子”，做起了半挂车的业务，直到2014年成为全世界的半挂车销量第一并保持至今。

  比如深圳前海的深港创新中心，就是中集模块化建筑的代表作之一。深圳福田区在建的10所学校，有多所都采用了中集的模块化集装箱产品。

  同时，中集又把业务拓展到了登机桥等空港设备、天然气存储运输等能源化工设备、酒类储运等食品加工装备、消防装备、钻井平台等海洋工程装备领域。

  纪录片《大国重器》里有一集《布局海洋》，讲的就是中集自主研发建造的“蓝鲸1号”平台在南海成功试采可燃冰的故事。

  麦伯良说：“中集在40年的发展中，始终聚焦一流，现在共有24个冠军产品，我们规划将来达到40个。”

  从简单到复杂，从低端到高端，中集实现了从物流装备到能源化工装备的产业升级。

  今天的中集，作为一家多元化的制造业集团，在中国境内有456家公司，在境外还有421家。

  集装箱营收今天只占集团的2成左右，而运输车辆、能源化工、物流服务都成了支柱产业。

  作为一家从一开始就向海外要发展的企业，疫情后中集也及时作出调整思路，从过去的国内外四六开，到2020年国内营收占比超过60%。

  而他从手上小心翼翼地呈交给祖国的这家蛇口企业，从当年那个濒临破产倒闭的中外合资公司，用40年长成了一家国资控股的千亿营收巨头。

  麦伯良说，中集正在整理业务，集中清理一批没有特别优势、看不到未来的业务。

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