5月20日，笔者从物资供应处(物资管理部)了解到，长庆油田2019年前五个月采供物资98万吨，物资采购资金节约率较上年同期提高1.21个百分点，重点工程物资采购及时率96%以上，为中国陆上第一大油气田高质量二次加快发展提供坚实的物资保障。

  2017年以来，长庆油田采供系统持续出台一系列改革创新举措，积极建立适应现代化能源公司发展的新型物流模式，有效提升了生产保供效率，降低了生产运行成本。

  顶层设计“三步走”规划，推动物资采供系统业务优化提升。近年来，随着基于物联网技术的进步，第三方物流公司加快速度进行发展，全供应链管理处于转变发展方式与经济转型的重要机遇期。2017年，集团公司在长庆油田召开“物资、装备与招标管理工作现场会”，对物资采供管理调整改革提出了战略性要求。长庆油田作为中石油集团内物资用量最大的单位，适逢二次加快发展的关键时期，迫切地需要按照集团公司改革创新的规划和思路，解决资金沉淀大、管理成本高、供应周期长、闲置积压多、经济风险大等短板问题，在充分调研、多方论证、试点先行的基础上，创造性地推出“工厂到现场”物资直达“零库存”管理模式，以及顶层设计以“全方面推进物资直达，深入开展两级区域物流中心建设，实现物资采供全流程精准管理”为核心的“三步走”规划。经过1年6个月的运行，全面减少油田各级库房数量，降低仓库存储的总量，减少资金占用，提高供应效率，成为中石油集团物资系统改革创新的领跑者。今年随着物资直达和“三步走”工作的持续深入推动，截至4月底，油田6大类占总量60%的主要物资实现直达，重点关键物资72小时内货到现场，一级库物资吞吐量同比减少16.3%，库存物资下降45%，累计节约生产运行的成本超千万元。

  系统建立“管办分离”机制，形成物资系统采供管一体化优势。2018年7月25日，长庆油田采供系统顺利完成了原物资供应处、物资采购管理部的整合，并以最短的时间、最快的速度实现了采购业务理顺、机构整合、人员划转、整章建制，保证了物资采供业务工作平稳推进、有序衔接。新一届领导成员以采、供、管效率最大化和管理风险最小化为目标，在组织架构、运行模式上系统思考，创新建立了内部“管办分离、相互制衡”的运行机制，通过机制倒逼责任落实，实现了“办的业务、供的责任、管的职能”的有机统一。通过采、供、管前后端统一整合，打通了组织架构间的壁垒，打破了原有模式下的管理职能边界，形成了既互为支撑又互相制衡，既提高效率又规避风险，既体现长庆特色又符合现代物流发展的新趋势的运行机制，确保业务全流程贯通、全供应链管理连通，人力资源得到充分的利用，物资系统合力得到充分体现，一体化优势得到充分的发挥，实现了生产保供效率和效益的提升，机构整合线”的效果。

  多点催动“全供应链”创新，实现物资采供系统精准管理。随着长庆油田采供系统改革创新不断深化，催动供应链各环节、各流程的创新升级，使物资在供应链的每个环节上快速流动起来，实现采购、仓库、检验、结算到生产现场全供应链的精准管理。在采购组织方面，创新应用代储代销模式下的框架采购、按需下单方式，解决了以往一单一采、多次审批带来的合同份数多、重复工作量大的问题，降低了采购人员的工作强度。并且创新入井材料领料申请单预约制，提高了上报计划的精准性和超前性。在库存管理方面，适时创新代储代销、准时供应、向供应商上移库存等方式，实现从实体库存管理向虚拟库存管理的转变。在质量管控方面，将质量管控关口前移为驻厂商检，从“事后控制”转变为“事前和事中控制”，确保出厂产品100%合格，实现产品质量责任的真正归位，提高了产品质量和供应效率。

  同时，对涉及检验的生产厂商施行“ABC”评级管理，有效缩短检验周期，石油专用管等重点关键物资检验周期平均缩短2至3天/批。在验收结算方面，配套开发了“工厂到现场”验收结算操作的过程，对各项物资的框架采购协议与单井需求信息系统自动筛选和匹配，实现了根据实收数量实时结算的功能，提高了验收结算的及时率。在供应商协同方面，通过物资共享平台、电子采购2.0系统、VMI(供应商管理库存)和ERP系统的深度集成和功能融合，实现供需双方数据共享和采购、生产、需求、配送信息实时更新，将供应商、物资管理部门和使用单位有机结合，建立了各方的互利双赢一起发展机制，逐渐增强了对物资的计划、仓储、采购、质检与供应的协同管理能力，提升整个供应链运行效益。(张晓萍)